CRM to nie tylko system. To także sposób organizowania biznesu i kultury organizacyjnej – to filozofia biznesu. Jak mówi Małgorzata Bulanda, dyrektor Departamentu Customer Intelligence i Marketingu Bezpośredniego w ING Banku Śląskim: „Zarządzanie relacjami z klientami to nieustanna podróż w stronę zaspokajania zmieniających się potrzeb klientów”.

Według definicji Ronalda S. Swifta, stratega i konsultanta związanego z firmą Teradata, CRM to „zdolność firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów z nimi, upewniania się, że firma dostarcza im dokładnie to, czego oczekują oraz to, do czego się zobowiązała, i wreszcie – do realizowania zysków dzięki tym działaniom”.

Koniec pojedynku z klientem

Do tej pory kontakty firm z klientami często przywodziły na myśl pojedynek, w którym w prezentowaniu ofert wszystkie chwyty były dozwolone, a każdy nabywca kwalifikowany był jako „trafiony, zatopiony”.

Ten stary model zakłada bowiem orientację na wysokie plany sprzedaży i oznacza poddanie się presji szybkiego zamknięcia transakcji. Opiera się na jednej ofercie dla wszystkich, bez różnicowania w zakresie podejścia dla klienta.

Sprzedaż skupia się tu na produktach krótkoterminowych zamiast na ofertach lojalizujących. Wiedza o kliencie pozostaje rozproszona, a komunikacja z nim nie jest do końca transparentna.

Klient się jednak zmienia. Korzysta z coraz większej liczby banków. W badaniach przeprowadzonych przez SMG/KRC w 2010 roku ponad 14 proc. klientów banków przyznało, że ma więcej niż jeden rachunek bankowy.

Współczesny konsument pojawia się w wielu punktach kontaktu z bankiem. Coraz lepiej zadomowiony w świecie on-line, ma możliwość szybkiego porównywania parametrów różnych ofert.

Uzbrojony w informację – staje się bardziej krytyczny i wymagający. Oczekuje specjalnego traktowania, obsługi na własnych warunkach i w dogodnym dla siebie czasie, a przy tym nie chce być dla sprzedawcy anonimowym klientem.

Przewaga konkurencyjna staje się obecnie funkcją więzi z klientem oraz umiejętności i możliwości kształtowania jego uczuć. Nie decydują już o niej ceny czy proponowane produkty, gdyż konsument ma dziś do wyboru wiele podobnych produktów w podobnych cenach – natomiast wraca do dostawców, których lubi.

Okazuje się, że tylko zaspokajanie potrzeb klienta też nie wystarcza. Wygrywa ten, kto przekracza oczekiwania i wprawia klienta w zachwyt.

Dlatego tak ważne jest zróżnicowane i elastyczne podejście do sprzedaży – „nie dziś, to innym razem”. Dostawca musi jednocześnie nastawiać się na długotrwałą relację.

Obrana w jej ramach ścieżka obsługi powinna być dostosowywana do tego, czego klient potrzebuje w danym momencie. Wymagane jest przy tym, aby parametry oferty i transakcji zawsze były przejrzyste i zrozumiałe

Przejrzysta segmentacja

Jedna aplikacja front-end z kompleksową wiedzą o kliencie jest elementem niezbędnym do skutecznego zarządzania relacjami z nim.

Pozwala ona na wykorzystanie zawartości firmowych baz danych do uzyskiwania coraz trafniejszych odpowiedzi na pytania:
 

Sztuką jest zbudowanie systemu rekomendacji odpowiadającego na pytania i problemy biznesowe, którego składowe to: segmentacja klientów, reguły biznesowe i modele analityczne.

Małgorzata Bulanda wśród segmentacji dostarczających odpowiedzi na pytania biznesowe wyróżnia:
 

Uzyskane w wyniku ich zastosowania segmenty powinny być zrozumiałe i przejrzyste (zwłaszcza dla sieci sprzedaży), a przy tym oparte na cechach, które można ocenić u wszystkich klientów i które najlepiej różnicują ich potrzeby.

Za przykład najprostszej segmentacji może posłużyć segmentacja według cyklu życia, wzbogacona o parametr statusu rodziny klienta. Dla wyodrębnionych segmentów w odpowiednim momencie firma przygotowuje właściwe koszyki produktów wraz ze strategią komunikacji, określającą najlepszy kanał i adekwatny język.

Sztuka przewidywania

Segmentacja taka daje firmie wyobrażenie na temat potrzeb danego klienta, jednak bliższe informacje przynoszą dopiero modele scoringowe, które mają uszeregować klientów według prawdopodobieństwa skorzystania z oferty.

Typy modeli mogą być różne – od sprzedażowych, poprzez określające szanse na aktywizację działań klienta w związku z danym produktem, po te szacujące możliwość odejścia klienta w określonym czasie czy też zadziałania oferty, która ma go zatrzymać.

Wynikiem jest iloczyn szansy sprzedaży, kwoty sprzedaży produktu oraz marży. Zastosowanie modelu scoringowego pozwala zatem na wybranie takiej oferty, która w danym momencie stanowi najlepszą odpowiedź na potrzebę klienta i równocześnie maksymalizuje zysk firmy w krótkim okresie.

W ogólny plan marketingowy wpisany jest szczegółowy plan zarządzania kontaktami z klientem i kampanii marketingowych. Z dostępnej w danej chwili bazy klientów na podstawie segmentacji i modeli scoringowych wybiera się tych, do których kierowana będzie oferta.

Wybór ten w sposób strategiczny korygują reguły biznesowe. W ich stosowaniu przyjmowana jest dłuższa perspektywa relacji – np. mimo tego, że w danym okresie klient mógłby być bardziej zainteresowany kredytem gotówkowym, bank proponuje mu kartę kredytową będącą produktem silniej lojalizującym.

Do oferowania produktów należałoby, gdy tylko to możliwe, wykorzystywać kontakty inicjowane przez samego klienta – zapewnia to mniejszą inwazyjność i niższy koszt dla dostawcy.

W związku z tym w aplikacji front-end w różnych punktach styku klienta z bankiem powinien istnieć mechanizm dynamicznej podpowiedzi produktów na zasadzie „the next best offer”.

Tak uzupełniony system rekomendacji zbliża się do modelu, w którym dostawca w odpowiedni sposób i we właściwym momencie przedstawia klientowi optymalny dla niego wariant oferty.

Dwa proste pytania

W listopadzie 2010 roku w ING Banku Śląskim wdrożono nową metodologię wchodzenia w dialog z klientem – program badania satysfakcji klienta NPS (Net Promoter Score). Jego celem jest praca nad poprawą obsługi klientów, a tym samym zwiększanie ich lojalności.

Badanie funkcjonuje na dwóch poziomach. Pierwszy z nich to NPS transakcyjny – obejmuje ścieżkę kontaktu klienta z bankiem od momentu rozważania oferty i skupia się na takich zdarzeniach jak zakup, korzystanie z usługi czy produktu, reklamacje, wygasanie umowy.

Pytania zadawane są klientowi natychmiast po konkretnym zdarzeniu. Ważne jest, by momenty takie były liczne, ale przede wszystkim miały dla klienta duże znaczenie.

Drugi poziom, tzw. NPS relacyjny, nie wiąże się z żadnymi konkretnymi momentami kontaktu z klientem, a badanie przeprowadzane jest okresowo. Jego wyniki dają ogólny obraz relacji klienta z bankiem i można porównywać je z wynikami innych banków.

W chwili kontaktu klienta z bankiem – zakupu, rozpoczęcia korzystania z usługi czy zgłoszenia reklamacji – automatycznie generowana jest ankieta e-mailowa. Kwestionariusz składa się z dwóch pytań: „Czy poleciłbyś ING swojej rodzinie lub przyjaciołom?” oraz „Dlaczego?”.

Na podstawie odpowiedzi można dokonać segmentacji klientów na Krytyków, Pasywnych i Promotorów.

Celem nie jest jednak tylko zmierzenie poziomu satysfakcji, ale przede wszystkim uzyskanie informacji, które pozwoliłyby przeciągnąć klientów do tej ostatniej grupy. Według obserwacji ING przynosi ona o 23 proc. większy zysk dla banku niż grupa klientów niezadowolonych.

Rezultaty badania są dostępne dla kadry zarządzającej banku oraz niektórych innych uprawnionych do tego osób. Jeśli klient okazuje się Krytykiem, dyrektor danej placówki otrzymuje alert i powinien w ciągu 48 godzin skontaktować się z nim w celu wyjaśnienia sytuacji.

Już sama rozmowa telefoniczna na ten temat stanowi element dowartościowujący klienta, a bank dąży do wypracowywania takich ścieżek obsługi, aby w trakcie rozmowy możliwe było również rozwiązanie problemu.

Pętla zamknięta z sukcesem

We wdrażanie tego typu badania powinna zaangażować się cała organizacja – począwszy od najwyższego szczebla kadry zarządzającej. W ING podczas specjalnego spotkania inicjującego przedsięwzięcie kluczowi dyrektorzy otrzymali informacje na temat istoty badania i wynikających z niego korzyści oraz zostali zaproszeni do udziału w kształtowaniu projektu.

Powołana została osoba odpowiedzialna za NPS i za to, aby badanie to było badaniem całego banku. W tym celu stworzono też zespół międzydepartamentowy, w skład którego wchodzą m.in. właściciele punktów styku z klientem, gdzie przeprowadzane jest badanie.

Podczas jego cyklicznych spotkań analizowane są wyniki oraz następuje opracowanie konkretnych rozwiązań zaobserwowanych problemów, a wszystko to zestawiane jest w raportach i publikowane w intranecie.

W przedsięwzięciu bardzo istotny jest proces „closing the loop”, czyli przekładanie uzyskanej od klienta informacji na określone działania. Polega to z jednej strony na szybkim indywidualnym kontakcie z klientem, z drugiej zaś na śledzeniu pewnych trendów w zachowaniach konsumenckich i projektowaniu zmian istotnych strategicznie.

Wprowadzenie NPS pozwoliło obalić kilka mitów na temat ankiet przeprowadzanych wśród klientów. Okazało się, że aż 25 proc. respondentów ING odesłało wypełniony formularz, uzasadniając swoje odpowiedzi i udzielając jasnych wyjaśnień. Najczęstsza reakcja na telefon z banku to miłe zaskoczenie.

Także pracownicy mają pozytywny stosunek do badań – nie traktują ich jako inwigilacji, a włączenie ich wyników w kluczowe wskaźniki efektywności nie budzi ich obaw. Dzięki projektowi czują się lepiej poinformowani, są bardziej zaangażowani w pracę i entuzjastyczni.
 

 

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Małgorzaty Bulandy (ING Bank Śląski), wygłoszonego podczas konferencji Marketing Performance & Customer Intelligence zorganizowanej przez Blue Business Media; Warszawa, 22–23 września 2011 r.