Tesco Clubcard – договор с клиентом

Poland Pharma Commerce 2012

Wśród prelegentów 18 Prezesów Zarządu, Dyrektorów Generalnych i Członków Zarządu

Spotkanie Roku!

Tylko do 20.04. niższa cena!

Сделаем что-то для вас, если вы сделаете что-то для нас – история Tesco Clubcard

1993 году фирма Tesco являлась на британском рынке розничных торговцев слабым номером два. Через два года позже стала неоспариваемым лидером и до сегодня остается им. Сдвигом было введение Tesco Clubcard – одной из самых эффективных и наиболее привлекательных в мире программ лояльности.

Сегодня Tesco является крупнейшей розничной сетью в Великобритании, a третей по размеру в мире. Ее предложение уже давно превысило стандартный ассортимент супермаркетов (как пищевые продукты или одежда) и включает также напр. финансовые и коммуникационные услуги. В самой только Великобритании Tesco имеет более 1600 отделений и 15 миллионов клиентов. Но не всегда было так.

Еще шестнадцать лет тому назад одна из самых могущественных в настоящее время британских фирм рассматривала изменение наименования. Tesco было слабой маркой, не вызывающей у потребителей более сильных ассоциаций. Фирма, по правде говоря, занимала позицию вице-лидера, за сетью Sainsbury’s, но казалось, что не является для ней серьезным конкурентом.

Цены акций Tesco падали, притом попытки экспансии традиционным способом – путем создания новых магазинов – были очень затруднены британским законодательством. Ситуация на рынке заставила фирму защищать свои ресурсы другим способом, связанным с большей заботливостью об имеющихся клиентах. Решением стала программа лояльности.

Удержать клиентов

1993 году Tesco приняло на работу господина Терри Ханта, который скомплектовал группу аналитиков, продавцов, поставщиков и консультантов. – У нас была четкая задача – говорит Хант: – узнать, кем являются наши клиенты и дать им повод, чтобы возвращались в наши магазины

Первой целью было увеличение частоты посещений, a затем суммы покупательских корзин клиентов. Второй шаг предусматривал побуждение потребителей пользоваться целым ассортиментом магазина.

После проведения исследований оказалось, что хотя в супермаркетах Tesco имелось восемнадцать отделов, предлагающих товары разных категорий, большинство клиентов попадало только в пять, шесть отделов. Так называемая исследование магазина была в случае Tesco совсем неудовлетворительной.

Стремлением сети было также увеличение своей доли в бюджетах домашних хозяйств. – Мы сделали анализ структуры расходов клиентов Tesco и обдумывали, какую их часть данная сеть имеет шанс перенять – отвечает главный автор проекта программы Clubcard.

Настоящее соотношение с потребителем невозможно установить без честного знания o нем. Итак программа должна была предоставлять возможность создать широкую базу данных о клиентах. В дальнейшем ее цель - улучшить сегментацию, усовершенствовать обслуживание и представление предложений, приспособленных к действительным нуждам потребителей.

В 1993 году была создана схема договора с клиентом, доныне являющаяся эссенцией программы лояльности Tesco Clubcard.

– Мы предложили систему, основанную на принципе взаимности: мы сделаем что-то для вас, если вы сделаете что-то для нас. Принцип членства в клубе был прозрачным – один выданный фунт отвечал одному баллу на карте Tesco.

Знать больше чем другие

ервая клубная карта была введена в трех магазинах Tesco в октябре 1993 года. Через год карта использовалась в четырнадцати отделениях, a в феврале 1995 во всей сети в Великобритании.

Простое предложение обмена было принято потребителями, которые в магазине оставляли не только деньги, но также свои данные. Эти последние были основой изменений функционирования отделений сети и оформления следующих предложений. Новые клиенты стали целыми массами посещать Tesco.

– И этим приводящимся в движение способом Clubcard действует до сих пор – говорит Терри Хант. – Раздаем клиентам карты, любые данные по сделкам благодаря картам передаются в центральную базу данных, напоминающую банковские системы. Система управляет также программами возврата дополнительных затрат и возвратов по квартальным расчетам.

Лишь через несколько месяцев с момента введения клубной карты, Tesco по числу клиентов и размеру продажи опередило тогдашнего лидера, Sainsbury’s. В половине 90-ых годов обе упомянутые сети развивались и открывали новые магазины. Однако в ситуации когда производительность на квадратный метр в Sainsbury’s формировалась почти на неизменном уровне – в Tesco резко и беспрестанно повышалась. Итак каждый визит клиента в Tesco имел большее значение, чем визит у конкуренции.

В следующие годы пропасть между Tesco и другими сетями увеличивалась. Конкурентное преимущество, связанное с данными является неоценимым.

Базы данных, создаваемые благодаря Clubcard были анализированы под каждым возможным углом. – Именно там имелись новые возможности и проекты – подчеркивает Хант. – Банк Tesco, мобильная телефония Tesco это аргументы, как можно использовать данные о клиентах и их привычках интеллигентным и инновационным способом.

Как напоминает Терри Хант, эпиграф операторов программы Tesco звучит: „Every little helps”. Даже мелкие усовершенствования вводятся систематически, если из анализа данных вытекает, что могут способствовать улучшению опыта клиента или представлению ему лучше приспособленного предложения.

Clubcard это коалиционная программа в рамках одной марки. Это означает, что Tesco является главным эмитентом и пользователем программы, однако многим меньшим партнерским фирмам полезно действовать в его рамках. Партнеры – это между прочим автозаправочные станции или сети аптек – с посредством программы могут представлять потребителям свое предложение, осуществлять дистрибуцию товаров. За доступ к базе данных Clubcard данные субъекты были склонны платить немалые деньги.

Сегментация – лишь с умеренностью

ущественным элементом программы является маркетинговая коммуникация. –Квартальные рассылки Tesco это правдоподобно лучшее использование инструментов непосредственного маркетинга в мире – утверждает Хант. – Каждый квадратный миллиметр этого очень дорогого средства передачи используется до максимума.

Отправляемые ваучеры с баллами или купоны, касающиеся конкретных категорий товаров это вид поощрений, основанных на анализе поведения потребителей. Так описывает это Хант: – Каждая рассылка это комбинация общих поощрений, для всех, а также поощрений, приспособленных ко вкусам конкретного клиента. Клиенты живо реагируют на рассылку. Сумеют звонить на номера Tesco с вопросом, почему все еще не получили рассылку. Конечно, это способствует увеличению оборотов продажи.

Диалог в рамках программы является стимулом торговли, действуя как традиционный коммуникационный инструмент. Члены Clubcard генерируют 75 процентов продажи Tesco; их активность составляет около 65 процентов визитов в магазинах сети.

Когда был создан Clubcard, Интернет не был еще общедоступным, a мобильным телефоном владело несколько процентов населения. Сегодня в рамках программы работает уже SMS-коммуникация, тесно определенная клиентом относительно времени отправки промо-сообщений и их частоты.

E-mailing Tesco персонализируется, но в рамках отдельных сегментов. – Желательна умеренность – подчеркивает Хант. – Тоже при внедрении информации о потребителях в конкретные действия в программе. Количество данных настолько огромное и они настолько детальные, что в сегменте клиентов можно пойти слишком далеко и просто обессмыслить ее.

Интересным уроком может являться одно из неуспешных решений коллектива Терри Ханта. Он решили ввести так называемые ключи: для каждого домашнего хозяйства был определен установленный уровень затрат, премии вручались – впрочем очень щедро – за значительное превышение этого индивидуального уровня.

Данный метод оказался слишком агрессивным и сложным – также для осуществления самим оператором программы, но прежде всего для клиентов. Теряясь в гуще введенных положений, они почувствовали себя манипулированными. – Если мы хитрим и пытаемся быть слишком хитрыми, клиенты могут отвернуться от нас – утверждает Хант.

Анализы данных создают сетям возможность реагировать на изменения поведения клиента. Вдруг в сегменте очень хорошо зарабатывающих и много тратящих в Tesco семей наблюдалась опасная тенденция. Большие числа собранных баллов предоставляли им возможность делать совсем немалые покупки только в рамках премий. Это противоречило цели программы, которой было увеличение покупок.

Решением оказалось введение премий, которые можно использовать в другом месте, например у авиа-перевозчиков. Клиенты получили альтернативу – премия в размере пяти фунтов в Tesco или в размере двадцати фунтов у внешнего услугодателя.

Значительная часть клиентов выбирает эту другую опцию. Благодаря программе лояльности, Tesco продает больше билетов в тематические парки в Великобритании, чем через любой другой канал, с самими парками включительно.

Еще в 90-ые годы немного клиентов считало, что в Tesco можно покупать хорошее вино. Сеть, конечно, имела в своем предложении вина, но обычно дешевые, с низкой наценкой. Анализы показали, что посещающие Tesco ценители этого спиртного напитка не покупали его, хотя их выбор увеличивался, из-за плохих ассоциаций.

Итак проведено краткосрочную промо-акцию с очень высокими скидками, благодаря чему большая группа клиентов стала постоянно покупать в Tesсo хорошие вина. Продолжением этой идеи было создание Клуба вина в рамках сети. По подобному принципу действуют в настоящее время клубы любителей хорошей кухни, здорового способа жизни, а также детский клуб.

От магазина до банка

начала никто в Tesco не планировал ввести так продвинутое предложение, как финансовые услуги. Пойти на данный шаг было решено в 1997 году и он оказался большим успехом. Услуги Tesco Clubcard Plus, которые привлекли более пять миллионов клиентов, являются крупнейшей системой банковского дела под вывеской розничного торговца в Великобритании. В их рамках предлагается третье по популярности на рынке автомобильное страхование.

– Конкуренты просто терпеть не могут карты Tesco – смеется Терри Хант. – Когда например наш конкурент открывает магазин в новом местоположении, мы с помощью рассылки можем связаться со своими клиентами и нивелировать негативный эффект данного решения. Благодаря Clubcard, тоже соотношение затрат на рекламу к размеру продажи постепенно уменьшалось, так как программа предусматривала уменьшение затрат на промо-акции.

Сначала никто в Tesco не планировал ввести так продвинутое предложение, как финансовые услуги. Пойти на данный шаг было решено в 1997 году и он оказался большим успехом. Услуги Tesco Clubcard Plus, которые привлекли более пять миллионов клиентов, являются крупнейшей системой банковского дела под вывеской розничного торговца в Великобритании. В их рамках предлагается третье по популярности на рынке автомобильное страхование.

Одним из последних новшеств в программе была услуга поставки домой покупок, сделанных через Интернет. Обычно сначала это дефицитное решение. Однако, данные Clubcard предоставили возможность указать домашние хозяйства потенциально более заинтересованные в таком способе поставки, a одновременно выделить те, которые Tesco могло бы вовлечь благодаря относительно низким затратам. Услуга сразу принесла прибыль.

Успех Clubcard повлиял даже на способ принятия бизнес-решений – не только маркетинговых, но и например касающихся местоположения новых отделений. Как утверждает Хант, никакой существенный шаг не принимается в Tesco в отрыве от информации, собранной благодаря программе лояльности

Нужно было некоторое время, чтобы в конце 90-ых лет убеждение в том, как великолепным решением является Clubcard, поступило из лондонского Сити. – Раньше финансисты не понимали влияния клубной карты на развитие бизнеса Tesco. Цены акций фирмы были заниженными – считает Терри Хант. – Нужно уметь доказать инвесторам, что лояльность обеспечивает бизнес-резульытаты.

Премии как пицца

маркетинге лояльности успех не рождается в результате победы в одной битве, но в результате победы во многих небольших стычках. Программа лояльности не является целью, но средством для достижения цели. По мнению Ханта, лучшие программы лояльности вводят те фирмы, которые действительно хотят это сделать, a не такие, которым кажется, что они должны.

На этапе проектирования программы нужно помнить, что данного типа решение должно выражать обещание, содержащееся в марке. Мы должны ответить на вопрос: «Что представляет наша марка?» и предоставить клиентам возможность испытать сущность бренда в программе.

– Подумайте – подсказывает Хант – чего мы хотим от потребителей и премируйте их именно за это. В самом подборе премий применяем схему выпечки пиццы: основой всегда является тесто, но добавки выбирает клиент.

Мы не можем предполагать, что интерес клиентов будет вечным. Мы должны его укреплять и обновлять. A чем мы более конкретные, прозрачные и честные, тем более нас уважают.

– Помните, что мы не хотим высосать клиента. Мы хотим становиться для него все более важными – говорит Хант и предупреждает: – С помощью хорошей программы лояльности мы не сможем исправить плохой бизнес. Но хороший бизнес можем сделать все лучшим.

Текст основан на докладе Терри Ханта, с которым он выступил во время саммита Customer Loyalty Summit, Программы лояльности & Customer Insight. Краков, 15–16 апреля 2010 года.

Автор: Tomasz Gregorczyk